Общая эффективность компании зависит от способности ее ключевых отделов эффективно сотрудничать. Административно-финансовый департамент (DAF) и Департамент человеческих ресурсов (HRD) представляют собой два основных столпа, но часто воспринимаются как противоположные из-за их разных приоритетов. Немедленная прибыльность DAF и долгосрочное видение отдела кадров могут помешать их сотрудничеству. Однако активное сотрудничество необходимо для контроля таких важных проблем, как уровень прогулов, который в 2023 году все равно достигнет 5,17%. В этой статье освещаются пять важных шагов, которые могут изменить эту динамику и, таким образом, дать возможность воспользоваться взаимодополняемостью между DAF и отделом кадров.
Понять операционные различия между DAF и HRD
Первым шагом к созданию эффективной синергии является понять специфику каждой функции. Хотя финансовый директор и HR имеют общие цели, их подходы различаются. DAF фокусируется на управлении затратами и оптимизации результатов с помощью таких показателей, как поток денежных средств или размер прибыли. С другой стороны, HR фокусируется на развитии талантов и корпоративной культуре, а значит, и на долгосрочной перспективе.
Различные, но взаимодополняющие приоритеты
Различия в приоритетах между финансовым директором и отделом кадров могут создать напряженность. В то время как финансовый директор торопится достичь быстрых результатов, о чем свидетельствуют его квартальные цели, отдел кадров инвестирует в инициативы, которые требуют времени, чтобы принести плоды, например, в развитие навыков. Это может нанести ущерб общему видению. Таким образом, открытый диалог необходим для установления взаимопонимания по вопросам, связанным с этими двумя функциями.
Препятствия для сотрудничества
Несмотря на то, что цели согласованы на бумаге, некоторые препятствия могут замедлить сотрудничество. Язык, используемый каждым руководством, отличается; DAF отдает предпочтение финансовым показателям, в то время как отдел кадров обсуждает вовлеченность сотрудников или корпоративную культуру. Кроме того, несовпадение временных горизонтов может привести к недопониманию. Согласно исследованию PwC, только 34% финансовых директоров заявляют, что полностью понимают приоритеты HR-менеджеров, а 40% HR-менеджеров говорят, что им не хватает информации об ожиданиях финансовых отделов. Эти пробелы необходимо заполнить для укрепления сотрудничества.
Установите четкое и регулярное общение
Четкая коммуникация является ключевым фактором в развитии успешного сотрудничества. Крайне важно, чтобы финансовые директора и директора по персоналу обменивались достаточной информацией для согласования своих целей. Это может привести к организации ежемесячных или ежеквартальных встреч, структурированных вокруг ключевых данных. Здесь прозрачность и формализация обмена составляют основу доверительных отношений.
Установите постоянные точки контакта
Настраивать регулярные встречи дает возможность оценить эволюцию общих приоритетов. По данным ANDRH, 63% HR-менеджеров считают эти встречи важным рычагом для улучшения сотрудничества. Обмениваясь финансовыми показателями, тенденциями набора персонала или уровнем прогулов, два руководства могут предвидеть возможные конфликты, что способствует конструктивной динамике.
Используйте инструменты для совместной работы
Использование платформ управления проектами может облегчить обмен информацией между финансовым директором и отделом кадров. Эти инструменты для совместной работы позволяют визуализировать приоритеты каждого отдела и обеспечивать мониторинг совместных проектов в режиме реального времени, тем самым усиливая сплоченность между ними. Кроме того, это помогает каждому отделу лучше понять ограничения и цели другого.
Разработка совместных проектов по стратегическим приоритетам компании.
Как только связь будет хорошо налажена, важно сотрудничать в совместных проектах. Это позволяет трансформировать существующие различия в продуктивную взаимодополняемость. Совместная работа над инициативами, которые обеспечивают как сокращение затрат, так и благополучие сотрудников, имеет важное значение, особенно когда речь идет об управлении человеческими ресурсами.
Оптимизировать затраты на человеческие ресурсы
Человеческие ресурсы представляют собой значительную статью бюджета. Сотрудничая с целью оптимизации расходов, связанных с сотрудниками, сохраняя при этом их благополучие, DAF и HRD решают стратегическую задачу. Это требует передавать анализ затрат связанных с текучестью кадров и прогулами, рассматривая такие решения, как улучшение качества жизни на работе или инициативы по удержанию талантов.
Измерение окупаемости инвестиций в программы обучения
Финансовые директора также могут играть ключевую роль в измерении рентабельности программ обучения. Количественно оценивая влияние на производительность и продуктивность, они могут увидеть эффективность своих инвестиций и одновременно повысить вовлеченность команды. Это позволяет HR направлять свои инициативы актуальным и стратегическим образом.
Интегрируйте ожидания сотрудников как общий рычаг эффективности
Учет ожиданий сотрудников позволяет финансовым директорам и HR-менеджерам трансформировать инициативы КСО в стратегические рычаги. Сотрудничая в измерении внефинансовой эффективности, финансовые директора могут оценить экономический эффект программ КСО, гарантируя при этом вовлеченность сотрудников, определенную отделами кадров. Такое согласование имеет важное значение для устойчивости проектов в рамках этой структуры.
Общая стратегия КСО
Построение совместной стратегии для максимизации воздействия инициатив КСО потребует тесного сотрудничества. Финансовые директора будут обеспечивать измерение результатов, а HR-менеджеры будут мобилизовать команды вокруг поставленных целей. Это также улучшит бренд работодателя и поможет обеспечить положительный опыт для всех сотрудников.
Разработать совместную стратегию удаленной работы
Дистанционная работа — это область, в которой финансовый директор и HR могут объединить усилия. Проанализируйте финансовые последствия связанная с этой практикой, позволит оценить достигнутую экономию и определить инвестиции, необходимые для оснащения сотрудников. В то же время менеджеры по персоналу должны обеспечить, чтобы удаленная работа оставалась удовлетворительной для сотрудников, применяя системы, способствующие приверженности и хорошему управлению управленческой практикой.
Содействие развитию навыков для устойчивого сотрудничества
Чтобы гарантировать устойчивость сотрудничества между финансовым директором и отделом кадров, крайне важно, чтобы эти две функции вместе развивали свои соответствующие навыки. Это предполагает перекрестное обучение и обмен знаниями, что позволяет каждому отделу понять структуру другого и одновременно интегрировать инструменты измерения производительности.
Обучайте финансовых директоров человеческим навыкам
Было бы полезно обучить финансовых директоров навыкам взаимоотношений, чтобы они могли лучше взаимодействовать со своими коллегами из отдела кадров. Это поможет им интегрировать социальную динамику и одновременно усилить свою роль в управлении талантами. Таким образом, лидерские и коммуникативные навыки необходимы.
Повысить осведомленность HR-менеджеров об анализе данных.
Менеджеры по персоналу могут улучшить процесс принятия решений, ознакомившись с анализом финансовых данных. Это позволит им разрабатывать стратегии, соответствующие экономическим целям. Общие инструменты оценки эффективности помогут каждому отделу определить свой вклад в коллективный успех.
Установите общие показатели успеха
Крайне важно создавать общие информационные панели, показывающие общие показатели. Отслеживая такие показатели, как текучесть кадров или рентабельность инвестиций в инициативы по обучению, финансовые директора и менеджеры по персоналу будут укреплять свое сотрудничество. Это позволит им принимать обоснованные решения на основе достоверных данных.
Отслеживайте влияние проектов трансформации
Наконец, каждая стратегическая инициатива должна оцениваться с использованием финансовых и человеческих критериев. Это не только обеспечит лучшее управление, но и покажет, как оба руководства могут работать вместе, чтобы продемонстрировать добавленную ценность своих действий.