O desempenho geral de uma empresa depende da capacidade de seus principais departamentos colaborarem de forma eficaz. O Departamento Administrativo e Financeiro (DAF) e o Departamento de Recursos Humanos (DRH) representam dois pilares essenciais, mas são muitas vezes vistos como opostos devido às suas prioridades divergentes. A rentabilidade imediata para a DAF e a visão a longo prazo para o departamento de RH podem dificultar a sua cooperação. Contudo, uma colaboração fluida é essencial para controlar questões cruciais, como a taxa de absentismo que, em 2023, ainda atingiria 5,17%. Este artigo destaca cinco passos essenciais que podem transformar esta dinâmica, permitindo assim aproveitar a complementaridade entre a DAF e o departamento de RH.
Entenda as diferenças operacionais entre DAF e HRD
O primeiro passo para estabelecer uma sinergia eficaz é entenda os detalhes de cada função. Embora o CFO e o RH partilhem um objetivo de desempenho comum, as suas abordagens diferem. O DAF tem como foco a gestão de custos e otimização de resultados, com indicadores como fluxo de caixa ou margens de lucro. Por outro lado, o RH concentra-se no desenvolvimento de talentos e na cultura corporativa, daí uma visão de longo prazo.
Prioridades distintas, mas complementares
As diferenças nas prioridades entre o CFO e o RH podem criar tensões. Enquanto o CFO tem pressa em alcançar resultados rápidos, como ilustram os seus objetivos trimestrais, o departamento de RH investe em iniciativas que demoram a dar frutos, como o desenvolvimento de competências. Isso pode prejudicar uma visão compartilhada. Assim, um diálogo aberto é essencial para estabelecer um entendimento mútuo das questões ligadas às duas funções.
Obstáculos à colaboração
Apesar dos objectivos alinhados no papel, vários obstáculos podem retardar a cooperação. A linguagem utilizada por cada gestão é diferente; o DAF favorece os indicadores financeiros, enquanto o departamento de RH discute o envolvimento dos funcionários ou a cultura corporativa. Além disso, o desalinhamento dos horizontes temporais pode levar a mal-entendidos. De acordo com um estudo da PwC, apenas 34% dos CFOs afirmam compreender plenamente as prioridades dos gestores de RH, enquanto 40% dos gestores de RH afirmam não ter informações sobre as expectativas dos departamentos financeiros. Estas lacunas devem ser colmatadas para reforçar a cooperação.
Estabeleça uma comunicação clara e regular
A comunicação clara é um fator chave para promover uma colaboração bem-sucedida. É essencial que os CFOs e os diretores de RH partilhem informações suficientes para alinhar os seus objetivos. Isto pode resultar na organização de reuniões mensais ou trimestrais, estruturadas em torno de dados importantes. Aqui, a transparência e a formalização das trocas constituem os alicerces de uma relação de confiança.
Estabeleça pontos de contato regulares
Configurar reuniões regulares permite avaliar a evolução das prioridades comuns. De acordo com a ANDRH, 63% dos gestores de RH consideram estas reuniões uma grande alavanca para melhorar a colaboração. Ao partilhar indicadores financeiros, tendências de recrutamento ou taxas de absentismo, as duas administrações conseguem antecipar possíveis conflitos, o que promove uma dinâmica construtiva.
Adote ferramentas colaborativas
A utilização de plataformas de gestão de projetos pode facilitar o intercâmbio entre o CFO e o Diretor de RH. Estas ferramentas colaborativas permitem visualizar as prioridades de cada departamento e garantir o acompanhamento em tempo real dos projetos conjuntos, fortalecendo assim a coesão entre eles. Além disso, isso ajuda cada departamento a compreender melhor as restrições e objetivos do outro.
Desenvolver projetos conjuntos em torno das prioridades estratégicas da empresa
Uma vez bem estabelecida a comunicação, é essencial colaborar em projetos conjuntos. Isto permite transformar as diferenças existentes em complementaridades produtivas. Trabalhar em conjunto em iniciativas que garantam a redução de custos e o bem-estar dos colaboradores é essencial, especialmente quando se trata de gestão de recursos humanos.
Otimizar custos de recursos humanos
Os recursos humanos representam uma rubrica orçamental significativa. Ao colaborar para otimizar os custos relacionados com os colaboradores, preservando ao mesmo tempo o seu bem-estar, a DAF e a HRD estão a assumir um desafio estratégico. Isso requer transmitir análises de custos ligada à rotatividade e ao absentismo, considerando soluções como a melhoria da qualidade de vida no trabalho ou iniciativas de retenção de talentos.
Medindo o retorno do investimento de programas de treinamento
Os CFOs também podem desempenhar um papel fundamental na medição do ROI dos programas de formação. Ao quantificar os impactos no desempenho e na produtividade, podem ver a eficácia dos seus investimentos, ao mesmo tempo que fortalecem o envolvimento da equipa. Isso permite que o RH direcione suas iniciativas de forma relevante e estratégica.
Integrar as expectativas dos funcionários como uma alavanca de desempenho comum
Ter em conta as expectativas dos colaboradores permite aos CFOs e aos gestores de RH transformar as iniciativas de RSC em alavancas estratégicas. Ao colaborar na medição do desempenho extrafinanceiro, os CFOs podem avaliar o impacto económico dos programas de RSE, garantindo ao mesmo tempo o envolvimento dos colaboradores identificado pelos departamentos de RH. Este alinhamento é essencial para a sustentabilidade dos projetos neste enquadramento.
Estratégia compartilhada de RSE
A construção de uma estratégia conjunta para maximizar o impacto das iniciativas de RSE exigirá uma cooperação estreita. Os CFOs assegurarão a medição dos resultados, enquanto os gestores de RH mobilizarão as equipas em torno dos objetivos definidos. Isto também melhorará a marca do empregador e ajudará a proporcionar uma experiência positiva a todos os funcionários.
Desenvolver uma estratégia conjunta para o teletrabalho
O teletrabalho é uma área onde o CFO e o RH podem unir forças. Analise o impactos financeiros associados a esta prática permitirão avaliar as poupanças realizadas e identificar os investimentos necessários para equipar os colaboradores. Ao mesmo tempo, os gestores de RH devem garantir que o teletrabalho continua a ser satisfatório para os trabalhadores, aplicando sistemas que promovam o compromisso e a boa gestão das práticas de gestão.
Promova o desenvolvimento de habilidades para uma colaboração duradoura
Para garantir a sustentabilidade da colaboração entre o CFO e o HRD, é crucial que as duas funções desenvolvam em conjunto as respetivas competências. Isto envolve formação cruzada e troca de conhecimentos, permitindo que cada departamento compreenda a estrutura do outro, ao mesmo tempo que integra ferramentas de medição de desempenho.
Treinar CFOs em habilidades humanas
Seria benéfico formar os CFOs em competências relacionais para que possam interagir melhor com os seus homólogos de recursos humanos. Isto irá ajudá-los a integrar a dinâmica social, ao mesmo tempo que fortalece o seu papel na gestão de talentos. Como tal, habilidades de liderança e comunicação são essenciais.
Conscientizar os gestores de RH sobre a análise de dados
Os gestores de RH podem melhorar a sua tomada de decisões familiarizando-se com a análise de dados financeiros. Isto permitir-lhes-á conceber estratégias alinhadas com os objectivos económicos. Ferramentas comuns de avaliação de desempenho ajudarão cada departamento a identificar a sua contribuição para o sucesso coletivo.
Estabeleça indicadores comuns de sucesso
É essencial criar painéis compartilhados mostrando indicadores comuns. Ao monitorizar métricas como a taxa de rotatividade ou o retorno do investimento em iniciativas de formação, os CFOs e os gestores de RH reforçarão a sua colaboração. Isto permitir-lhes-á tomar decisões informadas com base em dados fiáveis.
Acompanhe o impacto dos projetos de transformação
Finalmente, cada iniciativa estratégica deve ser avaliada através de critérios financeiros e humanos. Isto não só garantirá uma melhor governação, mas também mostrará como ambas as administrações podem trabalhar em conjunto para demonstrar o valor acrescentado das suas ações.