Die algehele prestasie van ‘n maatskappy hang af van die vermoë van sy sleutelafdelings om effektief saam te werk. Die Administratiewe en Finansiële Departement (DAF) en die Menslike Hulpbronne-afdeling (MHD) verteenwoordig twee noodsaaklike pilare, maar word dikwels as gekant beskou as gevolg van hul uiteenlopende prioriteite. Onmiddellike winsgewendheid vir die DAF en langtermynvisie vir die MH-afdeling kan hul samewerking belemmer. Vloeibare samewerking is egter noodsaaklik om deurslaggewende kwessies te beheer, soos die afwesigheidsyfer wat in 2023 steeds 5,17% sou bereik. Hierdie artikel beklemtoon vyf noodsaaklike stappe wat hierdie dinamiek kan transformeer, en sodoende dit moontlik maak om voordeel te trek uit die komplementariteit tussen die DAF en die MH-afdeling.
Verstaan die bedryfsverskille tussen DAF en HRD
Die eerste stap om effektiewe sinergie te vestig, is om die besonderhede verstaan van elke funksie. Alhoewel finansiële hoof en HR ‘n gemeenskaplike prestasiedoelwit deel, verskil hul benaderings. Die DAF fokus op kostebestuur en optimalisering van resultate, met aanwysers soos kontantvloei of winsmarges. Aan die ander kant fokus MH op talentontwikkeling en korporatiewe kultuur, vandaar ‘n langertermynvisie.
Afsonderlike maar aanvullende prioriteite
Verskille in prioriteite tussen finansiële hoof en HR kan spanning veroorsaak. Terwyl die finansiële hoof haastig is om vinnige resultate te behaal, soos geïllustreer deur sy kwartaallikse doelwitte, belê die MH-afdeling in inisiatiewe wat tyd neem om vrugte te dra, soos vaardigheidsontwikkeling. Dit kan ‘n gedeelde visie benadeel. ‘n Oop dialoog is dus noodsaaklik om ‘n wedersydse begrip te vestig van die kwessies wat aan die twee funksies gekoppel word.
Hindernisse vir samewerking
Ten spyte van doelwitte wat op papier belyn is, kan verskeie struikelblokke samewerking vertraag. Die taalgebruik deur elke bestuur verskil; die DAF verkies finansiële aanwysers terwyl die MH-afdeling werknemerbetrokkenheid of korporatiewe kultuur bespreek. Boonop kan wanbelyning van tydhorisonne tot misverstande lei. Volgens ‘n PwC-studie sê net 34% van finansiële hoof’s dat hulle die prioriteite van HR-bestuurders ten volle verstaan, terwyl 40% van HR-bestuurders sê hulle kort inligting oor die verwagtinge van finansiële departemente. Hierdie leemtes moet gevul word om samewerking te versterk.
Vestig duidelike en gereelde kommunikasie
Duidelike kommunikasie is ‘n sleutelfaktor om suksesvolle samewerking te bevorder. Dit is noodsaaklik dat finansiële hoof en HR-direkteure voldoende inligting deel om hul doelwitte te belyn. Dit kan lei tot die organisasie van maandelikse of kwartaallikse vergaderings, gestruktureer rondom sleuteldata. Hier vorm deursigtigheid en formalisering van uitruilings die grondslae van ‘n vertrouensverhouding.
Vestig gereelde kontakpunte
Stel op gereelde vergaderings maak dit moontlik om die evolusie van gemeenskaplike prioriteite te assesseer. Volgens ANDRH beskou 63% van MH-bestuurders hierdie vergaderings as ‘n groot hefboom om samewerking te verbeter. Deur finansiële aanwysers, werwingstendense of afwesigheidsyfers te deel, kan die twee besture moontlike konflikte antisipeer, wat ’n konstruktiewe dinamiek bevorder.
Neem samewerkende gereedskap aan
Die gebruik van projekbestuurplatforms kan uitruilings tussen finansiële hoof en HR-afdeling vergemaklik. Hierdie samewerkende instrumente maak dit moontlik om die prioriteite van elke departement te visualiseer en intydse monitering van gesamentlike projekte te verseker, en sodoende kohesie tussen hulle te versterk. Verder help dit elke departement om die beperkings en doelwitte van die ander beter te verstaan.
Ontwikkel gesamentlike projekte rondom die maatskappy se strategiese prioriteite
Sodra kommunikasie goed gevestig is, is dit noodsaaklik om aan gesamentlike projekte saam te werk. Dit maak dit moontlik om bestaande verskille in produktiewe komplementariteite te omskep. Om saam te werk aan inisiatiewe wat beide kostevermindering en werknemerswelstand verseker, is noodsaaklik, veral wanneer dit by menslikehulpbronbestuur kom.
Optimaliseer menslike hulpbronkoste
Menslike hulpbronne verteenwoordig ‘n beduidende begrotingsitem. Deur saam te werk om koste verbonde aan werknemers te optimaliseer, terwyl hulle hul welstand behou, neem DAF en HRD ‘n strategiese uitdaging aan. Dit vereis koste-ontledings oor te dra gekoppel aan omset en afwesigheid, deur oplossings te oorweeg soos die verbetering van die lewenskwaliteit by die werk of inisiatiewe vir die behoud van talent.
Meting van die opbrengs op belegging van opleidingsprogramme
CFO’s kan ook ‘n sleutelrol speel in die meting van die ROI van opleidingsprogramme. Deur die impak op prestasie en produktiwiteit te kwantifiseer, kan hulle die doeltreffendheid van hul beleggings sien terwyl hulle spanbetrokkenheid versterk. Dit stel HR in staat om sy inisiatiewe op ‘n relevante en strategiese wyse te rig.
Integreer werknemerverwagtinge as ‘n algemene prestasiehefboom
Deur werknemers se verwagtinge in ag te neem, kan finansiële hoof’s en HR-bestuurders KSV-inisiatiewe in strategiese hefbome omskep. Deur saam te werk aan die meting van buite-finansiële prestasie, kan finansiële hoof’s die ekonomiese impak van MVO-programme evalueer terwyl werknemersbetrokkenheid wat deur MH-afdelings geïdentifiseer is, gewaarborg word. Hierdie belyning is noodsaaklik vir die volhoubaarheid van projekte in hierdie raamwerk.
Gedeelde MVO-strategie
Om ‘n gesamentlike strategie te bou om die impak van MVO-inisiatiewe te maksimeer, sal noue samewerking verg. Die finansiële hoof sal die meting van resultate verseker, terwyl die HR-bestuurders die spanne rondom die gestelde doelwitte sal mobiliseer. Dit sal ook die werkgewer se handelsmerk verbeter en help om ‘n positiewe ervaring vir alle werknemers te bied.
Ontwikkel ‘n gesamentlike strategie vir telewerk
Telewerk is ‘n area waar finansiële hoof en HR kragte kan saamsnoer. Ontleed die finansiële impakte gekoppel aan hierdie praktyk sal dit moontlik maak om die besparings wat gemaak is te evalueer en die beleggings te identifiseer wat nodig is om werknemers toe te rus. Terselfdertyd moet MH-bestuurders verseker dat telewerk vir werknemers bevredigend bly deur stelsels toe te pas wat toewyding en goeie bestuur van bestuurspraktyke bevorder.
Bevorder vaardigheidsontwikkeling vir volhoubare samewerking
Om die volhoubaarheid van die samewerking tussen finansiële hoof en HR te waarborg, is dit van kardinale belang dat die twee funksies hul onderskeie vaardighede saam ontwikkel. Dit behels kruisopleiding en kennisuitruiling, wat elke departement in staat stel om die ander se raamwerk te verstaan, terwyl prestasiemetingsinstrumente geïntegreer word.
Lei finansiële hoof’s op in menslike vaardighede
Dit sal voordelig wees om finansiële hoof’s in verhoudingsvaardighede op te lei sodat hulle beter met hul menslike hulpbronne-eweknieë kan kommunikeer. Dit sal hulle help om sosiale dinamika te integreer, terwyl hulle hul rol in talentbestuur versterk. As sodanig is leierskap- en kommunikasievaardighede noodsaaklik.
Verhoog bewustheid onder HR-bestuurders oor data-analise
HR-bestuurders kan hul besluitneming verbeter deur vertroud te raak met die ontleding van finansiële data. Dit sal hulle in staat stel om strategieë te ontwerp wat in lyn is met ekonomiese doelwitte. Algemene prestasie-evalueringsinstrumente sal elke departement help om hul bydrae tot kollektiewe sukses te identifiseer.
Vestig algemene aanwysers van sukses
Dit is noodsaaklik om gedeelde kontroleskerms te skep algemene aanwysers. Deur maatstawwe soos omsettempo of opbrengs op belegging op opleidingsinisiatiewe te monitor, sal finansiële hoof’s en HR-bestuurders hul samewerking versterk. Dit sal hulle in staat stel om ingeligte besluite te neem gebaseer op betroubare data.
Volg die impak van transformasieprojekte
Ten slotte moet elke strategiese inisiatief geëvalueer word deur finansiële en menslike kriteria te gebruik. Dit sal nie net beter bestuur verseker nie, maar ook wys hoe beide besture kan saamwerk om die toegevoegde waarde van hul optrede te demonstreer.